Reportaje a la CEO de Aerolíneas Argentinas, Isela Constantini
Gaceta Aeronáutica: En el Aviation Day usted trató de mostrar a Aerolíneas Argentinas como una empresa que viene de pasar un momento muy malo, pero que tiene infinitas oportunidades. Seguramente las tiene pero, ¿podría precisarlas?
Isela Constantini: Tenemos oportunidad de convertir la empresa en una compañía sustentable financieramente. Ese es un cambio central porque nos puede permitir derivar recursos públicos a causas más urgentes.
En segundo lugar podemos mejorar la conectividad en Argentina y de Argentina con el mundo: tenemos una base operativa y comercial que nos permite ampliar la eficiencia de la red y potenciar más conectividad. Sumar más pasajeros en el mercado de cabotaje y apalancarnos en la red que nos habilita la alianza SkyTeam de la que somos parte.
Por último, recuperar el orgullo de la aerolínea de bandera que sirve a sus pasajeros, con un servicio de excelencia y con competitividad en un mercado cada vez más complejo.
G.A.: En el reportaje que le hizo Aviación News usted dijo “sabemos adónde queremos ir”, pero agregó que no lo podía decir para no alertar a la competencia. Lo cierto es que, en términos generales, todas las empresas publican sus planes (LATAM quiere ser una de las cuatro principales empresas del mundo). ¿Cómo hace para llevar adelante esta nave sin decirle a nadie cuál es el objetivo?
I.C.: A lo que me refería es que tenemos objetivos claros, pero no vamos a develar el “como” lograrlos, como tampoco otras empresas lo hacen.
Nuestro foco está en lograr la sustentabilidad; potenciar la conectividad con un servicio de excelencia y recuperar el sentido de orgullo asociado a la aerolínea de bandera. Son temas que estamos socializando dentro de la empresa, con los sindicatos, con las agencias, con el Gobierno y con muchos otros con quienes trabajamos a diario, para que puedan darnos soporte y lograr juntos estos objetivos.
G.A.: En el mismo reportaje usted planteó seriamente el problema de los costos estructurales. Cualquier empresa es esta situación encararía un plan de economías importante, como fueron los Transform y Perform de Air France, pero en Aerolíneas Argentinas no se conoce nada de esto, ni siquiera una propuesta de retiros voluntarios. ¿Por qué?
I.C.: De hecho lo estamos haciendo. Hemos puesto un gran foco en bajar costos, ser más eficientes, analizar oportunidades de nuevos negocios como carga o servicios a terceros, por ejemplo.
A nivel interno, cada área ha encarado ahorros significativos y se continúa con talleres de mejora continua, como para que sea un proceso constante. La única manera de alcanzar el objetivo de la sustentabilidad es si todos en la empresa logramos tomar conciencia de que es una tarea colectiva y al alcance de la mano: todos debemos hacer el esfuerzo por reducir costos y gastar más inteligentemente.
A nivel operativo, se trata además de hacer más eficiente la red actual, volar más y mejor. Por ejemplo, algunos números iniciales del desempeño de rutas internacionales empiezan a mostrar resultados más alentadores, es decir que hay muchas oportunidades de mejora. Las estamos explorando a todas y cada una.
G.A.:
Usted habló de la carga, pero la carga, que es uno de los capítulos más difíciles de la aviación, es un fracaso en la Argentina desde hace décadas, y Aerolíneas Argentinas es parte de ese fracaso. ¿Por qué se va a revertir? La empresa no tiene aviones cargueros puros y los aviones de pasajeros no tienen mucha capacidad de bodega ociosa en los vuelos de largo radio. No hay cultura ni infraestructura para cargas domésticas, y el transfer Ezeiza-Aeroparque es un hándicap pesado.
¿Cuál es su plan para las cargas?
I.C.: El mundo está virando de una estructura con cargueros a poder utilizar la panza de los aviones para potenciar el negocio de cargas. Hemos puesto como parte del organigrama a Cargas bajo el ala del área comercial porque entendemos que depende de cómo potenciar el uso de cada viaje, con pasajeros o con Carga. Se puede aprovechar más el espacio: hoy no lo estamos potenciando lo suficiente. Hay una oportunidad y la queremos explotar.
El negocio aerocomercial es un negocio de muy bajos márgenes y aunque a priori se piense que hay cosas que pueden aportar una contribución marginal chica, Aerolineas hoy debe explorar todas y cada una de las oportunidades dentro de su foco y así lo haremos. Cargas no es una excepción.
G.A.: En Aviación News usted comparó a Aerolíneas/Austral con un atleta que alguna vez ganó el maratón, después se achanchó, y ahora lo está preparando para volver a correr. El problema es que el maratón que se corría en otros tiempos ahora es una carrera totalmente distinta. Siendo precisos, Aerolíneas podía ser una empresa estatal de bandera independiente hace un cuarto de siglo, porque el ambiente era así, pero hoy las empresas son entramados multinacionales como LATAM o Avianca, con capacidad para actuar como locales en varios países, y acceso al mercado mundial de capitales. ¿Será posible reentrenar a ese viejo atleta sin más, o el tema es más profundo?
I.C.: Creemos que Aerolineas tienen la posibilidad de competir y participar de la carrera, si puede lograr ordenar sus cuentas, mejorar el servicio y ser elegida por los pasajeros no por ser la única opción pero por ser la mejor. Su liderazgo en cabotaje y su red regional y mundial, sumado a la oportunidad que presenta la red de Skyteam hacen que la base sea muy atractiva. Estamos convencidos de que podremos poner al Grupo nuevamente en carrera.
G.A.: El Ministro Dietrich dijo en el Aviation Day que esperaba duplicar la cantidad de pasajeros aéreos en cuatro años. Usted dijo a Aviación News que esperaba ganar un millón de pasajeros anuales. Haciendo esa cuenta resulta que Aerolíneas/Austral, que ahora tiene un 80% del mercado, pasaría a tener, en el mejor de los casos, el 60%. ¿Es así? Para mantener la participación actual debería ganar más del doble de esos pasajeros anuales.
I.C.: En realidad apostamos a hacer crecer la cantidad de pasajeros y consolidar nuestra porción. Creemos que es posible. Todavía mucha gente no ha volado nunca en avión. Hay ejemplos alentadores en Brasil, Colombia o Chile, mercados que han aumentado en los últimos años sus mercados de cabotaje. Creemos que con la red, los destinos, los servicios y las tarifas adecuadas podemos contribuir a crecer el mercado de cabotaje y mantener y mejorar nuestra participación.
G.A.:¿De dónde van a salir esos pasajeros y qué tarifas van a pagar? ¿Habrá una lucha a brazo partido con los autobuses?
I.C.: Como dije, hay gente que no vuela aun, porque usa auto o colectivo o simplemente no viaja. Volar en avión en un país como Argentina puede ser una posibilidad para muchos más y está en nosotros lograr captar ese mercado con los productos correctos.
G.A.: Según IATA Aeroparque está saturado. Aerolíneas lo está solucionando haciendo vuelos domésticos desde Ezeiza. Los diarios del interior son muy críticos al respecto. ¿Sirve esto para ganar pasajeros?
I.C.: Desde Aerolíneas queremos potenciar los hubs de Ezeiza y Aeroparque sabiendo que sirven a propósitos distintos. Esta estrategia se alinea con lo que pasa en cualquier gran ciudad donde existen en general dos aeropuertos y se busca potenciar lo bueno de cada uno. Ezeiza es una muy buena opción y estamos ofreciendo incentivos para hacerla aún más atractiva: descuentos a algunos destinos, cambios de horarios para empalmar con nuestra red internacional, descuentos en el transfer desde y hacia la Capital, para poner solo algunos ejemplos.
G.A.: E
n Aviación News usted manifestó que pensaba desarrollar los hubs de Córdoba y Rosario, pero en el mismo reportaje negó que se pensara en tener tripulantes viviendo en esos lugares. ¿Cómo se compagina la idea generalmente aceptada en el mundo sobre lo que es un hub con esta particularidad?
I.C.: Tenemos que ser conscientes de los costos asociados a estas decisiones. Una cosa no quita la otra. Estamos potenciando esos hubs sin necesidad de dotar a esos puntos de costos altos asociados. Lo estamos logrando creando nuevas rutas, incrementando frecuencias y ofreciendo alternativas que no hagan necesario el paso por Buenos Aires. Creemos que son muy buenas noticias para el pasajero del interior y en especial para esas dos ciudades.
G.A.:
Aerolíneas/Austral ha anunciado recientemente la inauguración de dos rutas que son fracasos históricos de ocupación, Bariloche-Viedma (ya está en sistema)
y Río IV-Córdoba (lo dijo Dietrich hace diez días, son 312 km de ruta).
¿Cuál es el criterio para elegir nuevas rutas? ¿Qué le hace pensar que ahora logrará buenos resultados?
I.C.: Ya estamos volando las rutas troncales más relevantes con buenos resultados. Resta explorar nuevas oportunidades por más marginales que parezcan a priori. Creemos que hay potencial y debemos explorarlo. Nuestros análisis internos nos muestran que esas rutas tienen potencial.
G.A.:
Sus competidores no parecen tener problemas para volar a Estados Unidos o España desde Córdoba y otras ciudades del interior haciendo escalas y/o trasbordos en Panamá, Chile, Brasil, Perú o Paraguay. ¿Por qué Aerolíneas Argentinas no puede hacerlo con la ventaja competitiva de hacer vuelos non stop?
I.C.: Partimos de bases diferentes. Para nosotros la ruta Córdoba Miami no era rentable y frente a ese hecho tenemos la responsabilidad de usar los recursos de manera eficiente. De hecho, el desempeño de la tercera frecuencia non stop a Miami desde Ezeiza está resultando positivo. El resto de las aerolíneas tiene otra red y otra malla en la región que tal vez le permite hacer esta ruta. Para nosotros el diferencial de ofrecer vuelos sin escalas es una fuerte ventaja competitiva a la que queremos apegarnos como valor diferencial.
G.A.: Tampoco se ve entusiasmo de la empresa estatal por hacer vuelos fronterizos ¿Por qué?
I.C.: Tenemos una red amplia de contacto con los países limítrofes. Entendemos que cubrimos bien la demanda existente.
G.A.: El ministro Dietrich también habló de la incorporación de nuevas empresas y operadores en el mercado aéreo local. Desde 1957 Aerolíneas Argentinas ha tenido una posición invariable en las audiencias públicas, oponiéndose frontalmente al ingreso de nuevos operadores al sistema. ¿Qué actitud tendrá la empresa en la inevitable futura audiencia en la que aparezcan pedidos de otras empresas para volar rutas en competencia?
I.C.: Vamos a defender la postura competitiva de Aerolíneas, entendiendo que las reglas no las fijamos nosotros y que la competencia –como un hecho comprobable en todo el mundo—va a llegar tarde o temprano. Estamos poniendo mucho foco en poder competir y volar más y mejor, defendiendo la posición que hemos ganado a lo largo de los años.
G.A.:¿Cómo están los salarios y las condiciones laborales de Aerolíneas/Austral en comparación con los de los países limítrofes?
I.C.: Son razonables en función del costo de vida y demás factores contextuales del país.
G.A.: En el Aviation Day usted planteó una posición inteligente con respecto a los gremios, diciendo que no veía que ningún plan de Aerolíneas ni de Austral pueda ser sustentable sin el involucramiento de los gremios y tuvo, en general, una actitud amistosa con ellos, pero al día siguiente el presidente de APLA, en un reportaje radial, calificó a esa reunión como “una puesta en escena…una opereta mediática”, para culminar con una frase inquietante “les vamos a dar pelea”. La semana pasada un gremio no aeronáutico, y teóricamente residual en el sector, destruyó la regularidad del servicio por dos días. ¿Cómo es realmente la relación con los sindicatos? ¿Qué puede hacer la empresa aparte de decir frases amables? ¿Hay un diálogo adulto? ¿Se pueden repetir las grandes huelgas de 1986 en cualquier momento?
I.C.: Tengo un diálogo maduro y frontal con los gremios desde que llegué. Compartimos con transparencia información sobre el desempeño de la empresa de manera asidua. No estoy al tanto de esas declaraciones, pero confío en que sigamos conversando y trabajando de la forma en la que lo hacemos.
El éxito o fracaso del plan de transformación de la empresa depende de todos, también de los gremios. Y no veo forma de trabajar que no sea sin ellos.
G.A.: Usted dijo a Aviación en Argentina que aspira a liderar una transformación cultural. Teniendo en cuenta que Aerolíneas Argentinas y Austral, cada cual por su lado, tienen culturas fortísimas y diferentes, ¿cómo piensa encarar el tema para tener el éxito que no tuvieron Terragno, Iberia, American Airlines y Marsans?
I.C.: Entiendo que es un trabajo difícil pero no imposible. Los tiempos cambian y los desafíos que tiene hoy el Grupo nos llaman a trabajar juntos y unidos. Si nos separamos nos debilitamos. Invertimos bastante tiempo en comunicar internamente a nuestra gente nuestros planes, objetivos, desafíos. Es la única forma. A lo largo de mi carrera siempre confié en la comunicación y en la cultura como herramientas clave de gestión de la transformación y sigo creyendo lo mismo en el caso de Aerolíneas.
G.A.: La última. Como homenaje a la tradicional Aerolíneas Argentinas celeste y blanca ¿por qué no pinta un avión retro?
I.C.: Nos encantaría pero pintar un avión es caro…. Ya la gestión anterior pintó los aviones y se los ve muy bien. Hoy debemos poner foco en optimizar lo que tenemos y tal vez conmemorar con homenajes más austeros y adecuados a los tiempos que corren.
Fuente:
Reportaje a la CEO de AerolÃ*neas Argentinas, Isela Constantini | Gaceta Aeronautica
