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Mensaje: <blockquote data-quote="Leonardo S.A." data-source="post: 3836073" data-attributes="member: 30831"><h3>Lecciones del Proyecto de Modernización del Vehículo Blindado EE-9 Cascavel</h3>11/03/2026<a href="https://cdn-defesaaereanaval.nuneshost.com/wp-content/uploads/2024/11/Cascavel-NG.jpg" target="_blank"><img src="https://pbs.twimg.com/media/HAwkdc5aAAMXfue?format=jpg&name=medium" alt="" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" /></a>Por el Mayor General Tales Eduardo Areco Villela y el Teniente Coronel Gabriel Henrique Silva RampiniLa gestión de riesgos es una herramienta esencial para las organizaciones que buscan previsibilidad, eficiencia y alineación estratégica. En el contexto de la Defensa Nacional, esta necesidad adquiere mayor relevancia. Los proyectos de adquisición y modernización de sistemas militares implican ciclos largos, la integración de tecnologías complejas, cadenas de suministro internacionales e intensa interacción con la Base Industrial de Defensa (BID). Ante este escenario, el Ejército Brasileño (EB) ha consolidado, en los últimos años, un marco regulatorio centrado en la gobernanza y la gestión de riesgos. La Política de Gestión de Riesgos, su directriz regulatoria y el Manual Técnico de la Metodología de Gestión de Riesgos del Ejército Brasileño han establecido un proceso institucional estructurado. Complementariamente, las Instrucciones Regulatorias para el Modelo de Adquisiciones Complejas del EB han comenzado a regir adquisiciones a gran escala de alta complejidad técnica.<img src="https://cdn-defesaaereanaval.nuneshost.com/wp-content/uploads/2023/08/Projeto-Cascavel-_02.jpg" alt="" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />Este conjunto de regulaciones representa un avance significativo. Sin embargo, la experiencia práctica en proyectos estratégicos de defensa ha demostrado que la madurez en la gestión de riesgos no se logra únicamente mediante el cumplimiento de procedimientos y registros formales. Requiere que los riesgos se analicen como variables de desempeño, directamente relacionadas con los resultados que el proyecto pretende obtener.Proyecto de modernización del vehículo blindado EE-9 Cascavel<img src="https://cdn-defesaaereanaval.nuneshost.com/wp-content/uploads/2026/03/Figura-1-16.png" alt="" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />El Proyecto de Modernización del Vehículo Blindado de Reconocimiento EE-9 Cascavel forma parte del Programa Estratégico para la Obtención de la Capacidad Operacional Plena (OCOP) del Ejército. Su objetivo es revitalizar 201 vehículos, 98 de ellos en la primera fase, incorporando mejoras en movilidad, armamento, optrónica y sistemas de comando y control. La ejecución del contrato está a cargo de la Dirección de Fabricación (DF), con el apoyo del Arsenal de Guerra de São Paulo (AGSP), y su finalización está prevista para 2029.El contrato está siendo ejecutado por el Consorcio Força Terrestre, integrado por las empresas Akaer Engenharia SA, Opto Tecnologia Optrônica Ltda. y Universal Importação e Comércio Ltda. El proyecto, actualmente en curso, constituye uno de los más complejos jamás realizados por el Ejército Brasileño en el ámbito de la modernización de vehículos blindados.Su alcance abarca múltiples macroprocesos, desde la planificación inicial y la estructuración industrial hasta la producción en serie, el apoyo logístico integrado y el cierre de contratos. Entre estos macroprocesos, la Gestión de Contratos fue seleccionada como tema de un estudio aplicado sobre gestión estratégica de riesgos, desarrollado en colaboración entre el equipo de DF y AGSP.El macroproceso de Gestión de Contratos como objeto de análisisLa elección del macroproceso de Gestión de Contratos se debió a su relevancia estratégica. Es en esta etapa donde las decisiones administrativas y técnicas condicionan todo el ciclo de ejecución del proyecto. El análisis inicial identificó diecinueve eventos de riesgo asociados a este macroproceso, entre ellos, la dependencia de proveedores, la escasez de recursos humanos especializados, las fluctuaciones cambiarias, las limitaciones en la autonomía del equipo del proyecto y las deficiencias en la comunicación entre las partes contratantes.La evaluación inicial, basada únicamente en la matriz tradicional de impacto y probabilidad, permitió clasificar los riesgos en niveles extremos, altos y medios. Sin embargo, este enfoque resultó insuficiente para responder a una pregunta clave: ¿qué riesgos comprometen realmente el cumplimiento de los objetivos contractuales? Para abordar esta limitación, se adoptó un enfoque más amplio, combinando dos herramientas complementarias: la Matriz de Evaluación de Riesgos 4D y la Matriz de Resultados Organizacionales (ORM).<img src="https://cdn-defesaaereanaval.nuneshost.com/wp-content/uploads/2026/03/Figura-2-11.png" alt="" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />La Matriz 4D: Del Riesgo Potencial al Riesgo EstratégicoLa Matriz 4D amplía el análisis tradicional al incorporar dos dimensiones adicionales a las ya establecidas: la vulnerabilidad organizacional y la velocidad de percepción. La vulnerabilidad expresa el grado de preparación de la organización para afrontar la materialización del riesgo, mientras que la velocidad de percepción indica el tiempo necesario para identificar el evento y reaccionar ante sus efectos.La aplicación de este enfoque al Proyecto de Modernización de Cascavel arrojó un resultado significativo: los riesgos inicialmente clasificados como moderados adquirieron un carácter estratégico al asociarse con una alta vulnerabilidad organizacional. Por otro lado, algunos riesgos de alto impacto resultaron más controlables gracias a la alta percepción y capacidad de respuesta del equipo directivo. Esta reorganización demostró que el riesgo estratégico depende no solo de la gravedad del evento, sino también de la capacidad institucional para abordarlo.En el conjunto analizado, se observó que aproximadamente el 43% de los riesgos presentaron vulnerabilidad alta o muy alta, mientras que más de la mitad presentó un alto índice de percepción, indicando un nivel creciente de madurez del equipo, pero también la necesidad de refuerzos estructurales en áreas críticas.<img src="https://cdn-defesaaereanaval.nuneshost.com/wp-content/uploads/2026/03/Figura-3-10.png" alt="" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />La Matriz de Resultados Organizacionales (MRO): entrega orientada al riesgoLa Matriz de Resultados Organizacionales se utilizó como herramienta de traducción estratégica. A diferencia de las matrices de riesgo tradicionales, la ORM establece una relación directa entre los eventos de riesgo y los resultados organizacionales afectados.En el macroproceso de Gestión de Contratos del Proyecto Cascavel, el MRO (Mantenimiento, Reparación y Supervisión) se estructuró específicamente, reconociendo el logro de los objetivos contractuales como el resultado principal, sin desestimar los efectos secundarios relacionados con la eficiencia presupuestaria y la calidad de la supervisión. Esta priorización nos permitió identificar que no todo riesgo clasificado como alto es necesariamente estratégico, y que se debe priorizar aquellos eventos que puedan comprometer la ejecución del contrato según los términos acordados.Al integrar el análisis 4D con MRO, la gestión de riesgos ha dejado de ser un ejercicio de clasificación y se ha convertido en una herramienta para orientar decisiones concretas en cuanto a priorización, asignación de recursos y definición de planes de acción.Resultados iniciales y lecciones aprendidasLos resultados obtenidos en los primeros años de ejecución del contrato demuestran el potencial de este enfoque. La combinación de la Matriz 4D con el MRO permitió reordenar la criticidad de los riesgos en el macroproceso de Gestión de Contratos, destacando la importancia de los factores organizativos y de gobernanza que suelen subestimarse en los análisis tradicionales.<img src="https://cdn-defesaaereanaval.nuneshost.com/wp-content/uploads/2023/08/Projeto-Cascavel-_01.jpg" alt="" class="fr-fic fr-dii fr-draggable " style="" />Dado que se trata de un proyecto en curso, los resultados presentados no representan un punto final, sino un proceso continuo de aprendizaje organizacional. La actualización periódica de los análisis de riesgos, tras la transición entre las fases de prototipado, lote piloto y producción en masa, es fundamental para mantener la gestión de riesgos alineada con la realidad del proyecto.ConclusiónLa gestión estratégica de riesgos en adquisiciones complejas va más allá del cumplimiento de los requisitos regulatorios. Es un proceso de aprendizaje institucional que permite convertir las incertidumbres en información cualificada y las decisiones en resultados. La experiencia en curso en el Proyecto de Modernización de Vehículos Blindados EE-9 Cascavel demuestra que es posible evolucionar de un enfoque predominantemente documental a un sistema de gestión de riesgos dinámico, integrado y orientado a resultados.Al aplicar la Matriz 4D y la Matriz de Resultados Organizacionales al macroproceso de Gestión de Contratos, DF da un paso significativo en la mejora de la gobernanza de los proyectos estratégicos, reforzando la visión de que el riesgo no es sólo una amenaza a controlar, sino una valiosa fuente de información para la toma de decisiones y para construir una Fuerza cada vez más eficiente, integrada y preparada para los desafíos futuros.FUENTE: EBLOGSaludos cordiales.</blockquote>

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