Yo te contesto
Primero practicá el patoterismo sindical con otro. Yo abordé el tema desde el respeto y con conocimiento de ex usuario-.
Segundo me da igual todas las historias ciertas o no, con culpa o no. Para mí se acabó, la situación tocó fondo, no es un debate de psicólogos se trata de dinero. Un bien escaso en este país donde la mayoría no volará en avión nunca.
Tercero una empresa donde sus empleados hechan a sus jefes, te da la magnitud del punto de descontrol al que se ha llegado. No es serio.
*********************************************************
Matizando el aspecto de solicitar concurso de acreedores, debo advertir que es más beneficioso hacer frente a un nuevo crédito para pagar las indemnizaciones necesarias, que seguir con un vegetal conectado al Estado.
Es estadístico, el mundo se maneja de esa forma y funciona. AR no es propiedad de sus empleados, es en última instancia de todos los contribuyentes.
El planteamiento es de una nueva línea aérea fucionada con LADE para dar un servicio de calidad en cabotaje, me olvido de vuelos internacionales de larga distancia, con lo cual los A340 sobran. Finito. focalizaría todos los esfuerzos en ser viable a nivel nacional y rentable a nivel regional allí donde el mercado de aeronavagación lo requiera. Ver artículo
Es posible ser socio del Estado"
El grupo liderado por tres argentinos maneja la aerolínea desde hace 18 meses; desde noviembre, la empresa da ganancia
Diego Cabot
LA NACION
Hay un grupo empresarial argentino que compró una aerolínea que volaba poco y que tiene como socio a un Estado y también se pelea con los funcionarios. Además, pese a la crisis del mercado aerocomercial, compró aviones nuevos y, si bien el primer balance dio negativo, dicen en la compañía que desde noviembre la caja da ganancia.
No. No se trata de Aerolíneas Argentinas, y el Estado en cuestión no es el local. Se trata del consorcio Leadgate, un grupo inversor comandado por los empresarios argentinos Arturo Demalde, Matías Campiani y Sebastián Hirsch, que en julio de 2007 compraron el 75% de la línea aérea de bandera uruguaya Pluna. "Somos argentinos y nos conocimos en Alemania", dice Demalde, miembro del directorio de la compañía y vicepresidente, a cargo del comité de transformación.
Hace 18 meses, Pluna era estatal. Pero ahora todo cambió. Después de un concurso, este grupo de argentinos se quedó con el 75% de la compañía; el resto sigue en manos del Estado oriental.
Demalde explica que es posible tener de socio al Estado y no morir en el intento, como sucedió con Marsans y el gobierno kirchnerista, y que al igual que lo que sucede en la Argentina, los gremios aeronáuticos tienen sus particularidades. "Tuvimos altibajos con los pilotos, pero hemos logrado llegar a un acuerdo."
-¿Cómo reestructuraron Pluna?
- Trazamos un modelo de gestión y empezamos a medir todas las variables. Por ejemplo, los miércoles nos juntamos la gente que recauda y toda la que cobra, y hacemos un manejo muy racional de caja. Adquirimos mejores prácticas de mejores aerolíneas. Y, además, la gestión consistió en tomar decisiones sobre la base de números y no de cuestiones políticas, que era muy común en una empresa pública. También cambiamos la flota y hoy tenemos la más nueva de la región. Nuestro avión más viejo tiene menos de un año.
Tomamos la decisión de ser la primera aerolínea en usar jets regionales, que son aviones pequeños con menos de 100 asientos. Creo que tomamos la decisión correcta.
-¿Cómo se financiaron?
-Logramos financiar la flota a un costo de financiamiento muy bajo. Cerramos en octubre de 2007 y hoy estamos pagando mucho menos de lo que paga el Estado uruguayo, y ni que hablar el argentino.
-¿De cuánto fue el financiamiento?
-Fue por 180 millones de dólares, pero utilizamos 170 millones.
-Con un país de tres millones de habitantes como Uruguay, ¿se puede pensar en tener una aerolínea fuerte?
-Pensamos en un modelo de negocios en el que convertiríamos a Montevideo en un hub regional, algo similar a lo que hizo Copa en Panamá, que en un país de pocos habitantes desarrolló una aerolínea fuerte.
-¿Tiene sentido usar Montevideo como un hub ?
-Sí, porque Buenos Aires tiene una estructura dual de aeropuertos, Aeroparque y Ezeiza; entonces, podemos unir el interior de la Argentina con Europa y con Estados Unidos, o Chile con Brasil, o ciudades primarias con otras secundarias, como Córdoba con San Pablo.
-¿Cuántos vuelos tienen ahora?
-Aumentamos nuestros vuelos y frecuencias. Desde julio de 2007 crecieron un 32% los pasajeros regionales lo que significa un crecimiento de un 61% de los ingresos netos. Impulsamos algunas reformas como la venta directa. En diciembre, alrededor del 44% de nuestros billetes se vendieron así; y el 37% de los pasajeros hacen un web check in , eligen su asiento y ahorran tiempo.
-¿Son una aerolínea de bajo costo?
-Queremos poner nuestros pasajes lo más baratos posible. Todas las semanas chequeamos de que seamos los más competitivos en los mercados en los que estamos. Queremos ser la mejor opción. Vamos a vender pasajes nocturnos a 49,99 dólares para viajar entre Buenos Aires y Montevideo.
-Pero si Buquebus empieza a volar con la aerolínea que anunció van a tener competencia...
-Eso es un típica reacción del mercado. Buquebus, que tiene el 80% del mercado, es decir un cuasi monopolio, al ver que Pluna estaba creciendo y que ahora volamos 10 veces por día a Montevideo desde Buenos Aires, reaccionó con una aerolínea.
-¿Hay mercado para todas?
-El mercado es el pasajero que quiere ir de Uruguay a la Argentina o viceversa. Ese mercado son 2,4 millones de pasajeros, de los cuales casi 2 millones lo hacen por barco y medio millón lo hace por avión. Pero la gente va en barco porque es más barato. Ahora, si se ofrecen productos más baratos que el barco, como el que comenté de 49,99 dólares, la gente irá en avión.
-¿Cómo les dieron los números de la compañía?
-En octubre estuvimos en equilibrio y desde noviembre venimos ganando plata.
-Pero el primer balance, que cerró en junio lo cerraron en rojo...
-Sí, fue muy duro porque hubo muchos gastos de reestructuración y, además, tuvimos el petróleo a 147 dólares el barril.
-¿Capitalizaron el rojo?
-Ya habíamos capitalizado 15 millones de dólares cuando entramos. Lo que estamos haciendo es un plan de recapitalización que es contingente a cómo le vaya a la compañía. Si le va bien, no será necesario y, si no, hay un compromiso de los socios de aportar lo que haga falta.
-¿Van a incorporar más aviones?
-En los últimos siete meses, incorporamos siete aviones nuevos. Este año, los vamos a digerir, y a mediados de 2009 vamos a ver si incorporamos alguna aeronave más para 2010 y 2011.
-¿Miran destinos en la Argentina?
-Vemos que hay un enorme potencial en la Argentina, pero no quiero hablar de rutas concretas.
-¿Van a hacer cabotaje en el país?
-Hoy no lo podemos hacer. Tenemos derechos internos en Chile, Uruguay, Paraguay, pero en la Argentina no podemos.
-¿Van a pedir la autorización?
-Depende de qué pase con Aerolíneas. Lo estamos evaluando, pero, en principio, hoy no lo podemos hacer.
-¿Cómo es tener un Estado como socio?
-No tuvimos los problemas que hubo acá, pero tuvimos otros. Tener al Estado como socio tiene cosas positivas y otras no tanto, igual que para el Estado tener a un privado como socio. Por ejemplo, tuvimos un problema importante cuando cerramos una ruta a Madrid, pero se superó.
Otro
Trazar un paralelismo entre Pluna y Aerolíneas Argentinas es un ejercicio imposible de evitar cuando se habla con Arturo Demalde. Claro está que no hay comparación de tamaño entre las dos aerolíneas. "Son muy distintas", se ataja el ejecutivo de Pluna. Sin embargo, las dos tienen al Estado como socio; son aerolíneas de bandera y tienen gremios con trabajadores que alguna vez tuvieron como patrón al Estado.
?En la Argentina, Aerolíneas tuvo fuertes problemas con los gremios. ¿Cómo sobrellevaron eso en Pluna?
?Eso ha sido lo más difícil. La transformación cultural de la empresa ha sido lo más difícil. Pero hemos trabajado e invertido mucho en los recursos humanos.
?¿Cómo es la relación con los gremios?
?Tenemos dos gremios grandes: los pilotos y el que agrupa al resto del personal. La relación con los pilotos ha sido difícil, mientras que con el resto ha sido relativamente sencillo. Con los pilotos, al principio fue muy difícil y ahora mejoró bastante.
?Ustedes tuvieron una fuerte polémica cuando dejaron de volar la ruta a Madrid...
?El problema que tuvimos con esa ruta fue que le tocábamos el bolsillo a mucha gente. Porque si se suman los viáticos en Madrid, más el hecho de poder ir a Europa y poder comprar algo, y la posibilidad de poder venderlo al regreso, se suma mucho dinero. Pero bueno, lo explicamos racionalmente...
?¿Perdían plata en esa ruta?
?Sí, dos millones de dólares por mes. Si no la hubiésemos dejado de volar, Pluna no existiría.
?¿Y el Estado uruguayo qué dijo?
?Discutimos durante cuatro meses. Era una medida muy antipopular por eso tuvimos una gran resistencia. Pero tomamos la mejor decisión, aunque nos llevó una fuerte discusión con el Gobierno y un largo proceso de conciliación que terminó en diciembre pasado. Había muchos intereses creados en torno a este vuelo; nos costó mucho a nivel exposición, relación con nuestro socio, el gobierno, y con los sindicatos. En su reemplazo hicimos alianzas con Iberia y American Airlines.
Demalde dice que ahora la empresa cambió. "Somos una empresa nueva, muy dinámica, que busca generar nuevos ingresos. Por ejemplo, vamos a vender dutty free a bordo, comercializaremos servicios en los salones vip y hasta pensamos en poder empezar a vender hotelería o trasbordos a los aeropuertos", dice. Y para el final, arriesga: "Queremos ser la Mac [por las computadoras marca Apple] de las aerolíneas, que quiera volar con nosotros".
--------------------------------------------------------------------------
Reactivaría la carga, que AR perdió, con los aviones que sean los apropiados. Para lo cual no descartaría el papel de la FAA, EA y ARA con sus aviones.
Una línea aérea eficiente acorde al flujo real de pasajeros en Argentina basada en el formato Low Cost, donde minimizan todo lo impensable ( no hay más que una oficina en Easy Jet ) sin descuidar la seguridad y calidad de servicio. Un piloto de Easy Jet estaba cobrando en 2006 3200€, no tenía derecho a catering en su propio vuelo e iban con víaticos ajustados al hotel asignado si no les tocaba uno de la misma firma. Para tu información Easy Jet volo 737 300 hasta el 2006, y transportan más genten que AR dando beneficios.
En Snowflake volé a Estocolmo en MD no recuerdo si 80/82 hace un par de años. Así que por qué no se puede hacer una empresa con aviones en renting de menos de 20 años de antigüedad bien mantenidos.
Antes de flamear banderas chauvinistas sobre la excelencia del mantenimiento local, me causó gracia justo que ataques a Lufthansa Technik Group, un referente internacional al respecto que cumple con normativa como la TÜV, EASA, DIN sin mencionar claro está a las ISO. Si algo falla es excepcional ,no la regla , para eso están mecanismos jurídicos para indemnizar a la empresa damnificada. Ojalá ese fuese el problema de AR.
Si se realiza el escalón D para 340, que el sindicato realice un emprendimiento privado, si es único en sudamérica, si es excelente , tendrá mercado regional, sino se acabará como todo lo que no funciona, cerrando. El otorgar el mantenimiento a una empresa seria es materia de análisis de costos no de tranza gremial o política. Digo lo de seria para evitar conjeturas que afecten la seguridad.
Cuanto menos variables controles menos problemas tenés en mantener un eficiente servicio de mantenimiento excento de patoterismo sindical, se externaliza se paga se exige. Eso se traduce en calidad de servicio.
Con respecto a la formación, curso habilitación y simuladores hay que tomárselo con realismo, es lo que hay. No es rentable cambiar el sistema actual. Simulador en Brasil USA y Europa. La formación es un gasto asumido.
Salarios de los pilotos similares a los de las FAA, que no gusta, que se vayan a volar a otro sitio ( se olvidan la 7/8 parte de volar en Europa o USA ya que son contados con la mano y los pies los que vuelan por ejemplo en Europa ) siempre hay alguien dispuesto a hacer horas. Que no encuentran pilotos, nos sobran en la FAA, EA y la ARA dispuestos a formarse en nuevos aviones y hacer horas . En cuanto aeronaves no desestimaría alquilar aviones regionales como los de Embraer que ya vuelan en Europa y USA y migrar paulatinamente a Airbus 319 y 320 donde se requiera más pasaje, tendencia actual en Europa de las low cost.
Ta luego
Primero practicá el patoterismo sindical con otro. Yo abordé el tema desde el respeto y con conocimiento de ex usuario-.
Segundo me da igual todas las historias ciertas o no, con culpa o no. Para mí se acabó, la situación tocó fondo, no es un debate de psicólogos se trata de dinero. Un bien escaso en este país donde la mayoría no volará en avión nunca.
Tercero una empresa donde sus empleados hechan a sus jefes, te da la magnitud del punto de descontrol al que se ha llegado. No es serio.
*********************************************************
Matizando el aspecto de solicitar concurso de acreedores, debo advertir que es más beneficioso hacer frente a un nuevo crédito para pagar las indemnizaciones necesarias, que seguir con un vegetal conectado al Estado.
Es estadístico, el mundo se maneja de esa forma y funciona. AR no es propiedad de sus empleados, es en última instancia de todos los contribuyentes.
El planteamiento es de una nueva línea aérea fucionada con LADE para dar un servicio de calidad en cabotaje, me olvido de vuelos internacionales de larga distancia, con lo cual los A340 sobran. Finito. focalizaría todos los esfuerzos en ser viable a nivel nacional y rentable a nivel regional allí donde el mercado de aeronavagación lo requiera. Ver artículo
Es posible ser socio del Estado"
El grupo liderado por tres argentinos maneja la aerolínea desde hace 18 meses; desde noviembre, la empresa da ganancia
Diego Cabot
LA NACION
Hay un grupo empresarial argentino que compró una aerolínea que volaba poco y que tiene como socio a un Estado y también se pelea con los funcionarios. Además, pese a la crisis del mercado aerocomercial, compró aviones nuevos y, si bien el primer balance dio negativo, dicen en la compañía que desde noviembre la caja da ganancia.
No. No se trata de Aerolíneas Argentinas, y el Estado en cuestión no es el local. Se trata del consorcio Leadgate, un grupo inversor comandado por los empresarios argentinos Arturo Demalde, Matías Campiani y Sebastián Hirsch, que en julio de 2007 compraron el 75% de la línea aérea de bandera uruguaya Pluna. "Somos argentinos y nos conocimos en Alemania", dice Demalde, miembro del directorio de la compañía y vicepresidente, a cargo del comité de transformación.
Hace 18 meses, Pluna era estatal. Pero ahora todo cambió. Después de un concurso, este grupo de argentinos se quedó con el 75% de la compañía; el resto sigue en manos del Estado oriental.
Demalde explica que es posible tener de socio al Estado y no morir en el intento, como sucedió con Marsans y el gobierno kirchnerista, y que al igual que lo que sucede en la Argentina, los gremios aeronáuticos tienen sus particularidades. "Tuvimos altibajos con los pilotos, pero hemos logrado llegar a un acuerdo."
-¿Cómo reestructuraron Pluna?
- Trazamos un modelo de gestión y empezamos a medir todas las variables. Por ejemplo, los miércoles nos juntamos la gente que recauda y toda la que cobra, y hacemos un manejo muy racional de caja. Adquirimos mejores prácticas de mejores aerolíneas. Y, además, la gestión consistió en tomar decisiones sobre la base de números y no de cuestiones políticas, que era muy común en una empresa pública. También cambiamos la flota y hoy tenemos la más nueva de la región. Nuestro avión más viejo tiene menos de un año.
Tomamos la decisión de ser la primera aerolínea en usar jets regionales, que son aviones pequeños con menos de 100 asientos. Creo que tomamos la decisión correcta.
-¿Cómo se financiaron?
-Logramos financiar la flota a un costo de financiamiento muy bajo. Cerramos en octubre de 2007 y hoy estamos pagando mucho menos de lo que paga el Estado uruguayo, y ni que hablar el argentino.
-¿De cuánto fue el financiamiento?
-Fue por 180 millones de dólares, pero utilizamos 170 millones.
-Con un país de tres millones de habitantes como Uruguay, ¿se puede pensar en tener una aerolínea fuerte?
-Pensamos en un modelo de negocios en el que convertiríamos a Montevideo en un hub regional, algo similar a lo que hizo Copa en Panamá, que en un país de pocos habitantes desarrolló una aerolínea fuerte.
-¿Tiene sentido usar Montevideo como un hub ?
-Sí, porque Buenos Aires tiene una estructura dual de aeropuertos, Aeroparque y Ezeiza; entonces, podemos unir el interior de la Argentina con Europa y con Estados Unidos, o Chile con Brasil, o ciudades primarias con otras secundarias, como Córdoba con San Pablo.
-¿Cuántos vuelos tienen ahora?
-Aumentamos nuestros vuelos y frecuencias. Desde julio de 2007 crecieron un 32% los pasajeros regionales lo que significa un crecimiento de un 61% de los ingresos netos. Impulsamos algunas reformas como la venta directa. En diciembre, alrededor del 44% de nuestros billetes se vendieron así; y el 37% de los pasajeros hacen un web check in , eligen su asiento y ahorran tiempo.
-¿Son una aerolínea de bajo costo?
-Queremos poner nuestros pasajes lo más baratos posible. Todas las semanas chequeamos de que seamos los más competitivos en los mercados en los que estamos. Queremos ser la mejor opción. Vamos a vender pasajes nocturnos a 49,99 dólares para viajar entre Buenos Aires y Montevideo.
-Pero si Buquebus empieza a volar con la aerolínea que anunció van a tener competencia...
-Eso es un típica reacción del mercado. Buquebus, que tiene el 80% del mercado, es decir un cuasi monopolio, al ver que Pluna estaba creciendo y que ahora volamos 10 veces por día a Montevideo desde Buenos Aires, reaccionó con una aerolínea.
-¿Hay mercado para todas?
-El mercado es el pasajero que quiere ir de Uruguay a la Argentina o viceversa. Ese mercado son 2,4 millones de pasajeros, de los cuales casi 2 millones lo hacen por barco y medio millón lo hace por avión. Pero la gente va en barco porque es más barato. Ahora, si se ofrecen productos más baratos que el barco, como el que comenté de 49,99 dólares, la gente irá en avión.
-¿Cómo les dieron los números de la compañía?
-En octubre estuvimos en equilibrio y desde noviembre venimos ganando plata.
-Pero el primer balance, que cerró en junio lo cerraron en rojo...
-Sí, fue muy duro porque hubo muchos gastos de reestructuración y, además, tuvimos el petróleo a 147 dólares el barril.
-¿Capitalizaron el rojo?
-Ya habíamos capitalizado 15 millones de dólares cuando entramos. Lo que estamos haciendo es un plan de recapitalización que es contingente a cómo le vaya a la compañía. Si le va bien, no será necesario y, si no, hay un compromiso de los socios de aportar lo que haga falta.
-¿Van a incorporar más aviones?
-En los últimos siete meses, incorporamos siete aviones nuevos. Este año, los vamos a digerir, y a mediados de 2009 vamos a ver si incorporamos alguna aeronave más para 2010 y 2011.
-¿Miran destinos en la Argentina?
-Vemos que hay un enorme potencial en la Argentina, pero no quiero hablar de rutas concretas.
-¿Van a hacer cabotaje en el país?
-Hoy no lo podemos hacer. Tenemos derechos internos en Chile, Uruguay, Paraguay, pero en la Argentina no podemos.
-¿Van a pedir la autorización?
-Depende de qué pase con Aerolíneas. Lo estamos evaluando, pero, en principio, hoy no lo podemos hacer.
-¿Cómo es tener un Estado como socio?
-No tuvimos los problemas que hubo acá, pero tuvimos otros. Tener al Estado como socio tiene cosas positivas y otras no tanto, igual que para el Estado tener a un privado como socio. Por ejemplo, tuvimos un problema importante cuando cerramos una ruta a Madrid, pero se superó.
Otro
Trazar un paralelismo entre Pluna y Aerolíneas Argentinas es un ejercicio imposible de evitar cuando se habla con Arturo Demalde. Claro está que no hay comparación de tamaño entre las dos aerolíneas. "Son muy distintas", se ataja el ejecutivo de Pluna. Sin embargo, las dos tienen al Estado como socio; son aerolíneas de bandera y tienen gremios con trabajadores que alguna vez tuvieron como patrón al Estado.
?En la Argentina, Aerolíneas tuvo fuertes problemas con los gremios. ¿Cómo sobrellevaron eso en Pluna?
?Eso ha sido lo más difícil. La transformación cultural de la empresa ha sido lo más difícil. Pero hemos trabajado e invertido mucho en los recursos humanos.
?¿Cómo es la relación con los gremios?
?Tenemos dos gremios grandes: los pilotos y el que agrupa al resto del personal. La relación con los pilotos ha sido difícil, mientras que con el resto ha sido relativamente sencillo. Con los pilotos, al principio fue muy difícil y ahora mejoró bastante.
?Ustedes tuvieron una fuerte polémica cuando dejaron de volar la ruta a Madrid...
?El problema que tuvimos con esa ruta fue que le tocábamos el bolsillo a mucha gente. Porque si se suman los viáticos en Madrid, más el hecho de poder ir a Europa y poder comprar algo, y la posibilidad de poder venderlo al regreso, se suma mucho dinero. Pero bueno, lo explicamos racionalmente...
?¿Perdían plata en esa ruta?
?Sí, dos millones de dólares por mes. Si no la hubiésemos dejado de volar, Pluna no existiría.
?¿Y el Estado uruguayo qué dijo?
?Discutimos durante cuatro meses. Era una medida muy antipopular por eso tuvimos una gran resistencia. Pero tomamos la mejor decisión, aunque nos llevó una fuerte discusión con el Gobierno y un largo proceso de conciliación que terminó en diciembre pasado. Había muchos intereses creados en torno a este vuelo; nos costó mucho a nivel exposición, relación con nuestro socio, el gobierno, y con los sindicatos. En su reemplazo hicimos alianzas con Iberia y American Airlines.
Demalde dice que ahora la empresa cambió. "Somos una empresa nueva, muy dinámica, que busca generar nuevos ingresos. Por ejemplo, vamos a vender dutty free a bordo, comercializaremos servicios en los salones vip y hasta pensamos en poder empezar a vender hotelería o trasbordos a los aeropuertos", dice. Y para el final, arriesga: "Queremos ser la Mac [por las computadoras marca Apple] de las aerolíneas, que quiera volar con nosotros".
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Reactivaría la carga, que AR perdió, con los aviones que sean los apropiados. Para lo cual no descartaría el papel de la FAA, EA y ARA con sus aviones.
Una línea aérea eficiente acorde al flujo real de pasajeros en Argentina basada en el formato Low Cost, donde minimizan todo lo impensable ( no hay más que una oficina en Easy Jet ) sin descuidar la seguridad y calidad de servicio. Un piloto de Easy Jet estaba cobrando en 2006 3200€, no tenía derecho a catering en su propio vuelo e iban con víaticos ajustados al hotel asignado si no les tocaba uno de la misma firma. Para tu información Easy Jet volo 737 300 hasta el 2006, y transportan más genten que AR dando beneficios.
En Snowflake volé a Estocolmo en MD no recuerdo si 80/82 hace un par de años. Así que por qué no se puede hacer una empresa con aviones en renting de menos de 20 años de antigüedad bien mantenidos.
Antes de flamear banderas chauvinistas sobre la excelencia del mantenimiento local, me causó gracia justo que ataques a Lufthansa Technik Group, un referente internacional al respecto que cumple con normativa como la TÜV, EASA, DIN sin mencionar claro está a las ISO. Si algo falla es excepcional ,no la regla , para eso están mecanismos jurídicos para indemnizar a la empresa damnificada. Ojalá ese fuese el problema de AR.
Si se realiza el escalón D para 340, que el sindicato realice un emprendimiento privado, si es único en sudamérica, si es excelente , tendrá mercado regional, sino se acabará como todo lo que no funciona, cerrando. El otorgar el mantenimiento a una empresa seria es materia de análisis de costos no de tranza gremial o política. Digo lo de seria para evitar conjeturas que afecten la seguridad.
Cuanto menos variables controles menos problemas tenés en mantener un eficiente servicio de mantenimiento excento de patoterismo sindical, se externaliza se paga se exige. Eso se traduce en calidad de servicio.
Con respecto a la formación, curso habilitación y simuladores hay que tomárselo con realismo, es lo que hay. No es rentable cambiar el sistema actual. Simulador en Brasil USA y Europa. La formación es un gasto asumido.
Salarios de los pilotos similares a los de las FAA, que no gusta, que se vayan a volar a otro sitio ( se olvidan la 7/8 parte de volar en Europa o USA ya que son contados con la mano y los pies los que vuelan por ejemplo en Europa ) siempre hay alguien dispuesto a hacer horas. Que no encuentran pilotos, nos sobran en la FAA, EA y la ARA dispuestos a formarse en nuevos aviones y hacer horas . En cuanto aeronaves no desestimaría alquilar aviones regionales como los de Embraer que ya vuelan en Europa y USA y migrar paulatinamente a Airbus 319 y 320 donde se requiera más pasaje, tendencia actual en Europa de las low cost.
Ta luego
